大致上来说，“点思维”就是看问题的立足点放在了某几个具体的问题点上；“线思维”就是沿着一定的方向和脉络看待问题，能够以联想、类比、对比的方式去考虑问题；“面思维”就是考虑问题是基于某一领域、某一专业和某一部门的角度进行的；而“立体网状思维”是指能够全局和整体的立场上去考虑问题，善于协调、平衡和统筹各种错综复杂关系。
如果将这四种思维放在一个企业内部，基本上分别对应着基层人员、主管、部门总监以及CEO或者老板。在此种对应体系下，似乎这四种思维存在着高下优劣之别，其实这只是在发展阶段或者是企业内部位阶而言的，并不代表完全意义上的高下优劣。
在某几个点上，点思维可能比线思维更专业和正确；在某几个方向上，线思维要比面思维更专业和正确；在某几个层面和截面上，面思维要比立体网状思维更正确。但从统御角度来讲，确实存在立体网状思维统御面思维，面思维统御线思维，线思维统御点思维的关系。
这4种思维由于专业性以及关注角度和方向不同而具有较强的互补性，实际上谁也不能完全代替谁，用其中任何一种思维完全否定另外几种思维本身就是一种极其错误的思维。值得注意的是，这四种思维在企业层级上越位同样可能会带来非常严重的后果。
换个角度来说，专家和部门经理的思维模式更趋向于“面思维”，而老板和CEO的思维模式更趋向于“立体网状思维”。社会上常有这样的抱怨，那些咨询公司的专家们都只是纸上谈兵，如果让他们到企业操盘，他们的水平连很多小老板都赶不上，那些所谓的专家们根本就没什么用处，基本上都和骗子差不多。
然而专家之所以称得上专家，是因为在某一方面或某一领域思维缜密、见解独到、深厚沉淀、厚积薄发，具有超出寻常的专业素养，他们对自己所属领域的把握无疑更为全面、更为深刻和更为到位的。我们也不能就此夸大专家的作用，其作用也仅限于他们擅长的领域。
作为一个合格的老板和CEO及操盘手，并不需要在企业管理所涉及到的每一个领域都了解的非常透彻，只需对各个领域均有一定了解即可，对他们要求更高的，是全局和整体性观念，沟通、驾驭、协调和决策能力。但老板和CEO及操盘者都不可能是全面手，总存在一些较弱的领域，需要借助各类专家们的专业素养来弥补。
对于专家而言，他们在很多其他方面存在太多的空白领域，专家们要想成为一个合格的操盘手，还必须得在别的方面补课，需要更多的历练和准备，有意识、积极主动地使自己的思维模式从面思维向立体网状思维过渡，没有这个较长的衔接过程，直接进入角色，失败基本上是不可避免的。
